jeudi 11 novembre 2010

KM et Relation client : Transmettre les connaissances aux collaborateurs en relation client

Introduction :
Pour qu'une information ou une connaissance soit transmise, différents moyens s'offrent à l'organisation et au manager : formation, réunion, mail, nouvelle procédure, intranet, etc.
Cependant, la connaissance utile se perd souvent dans ces dispositifs et leurs méandres, elle n'arrive pas "dans la tête" du collaborateur au moment où il était pertinent et parfois fondamendal de l'utiliser, noyée dans la masse des informations disponibles. "La chose était pourtant bien écrit dans le procédure", "on en avait parlé", "un mail avait été envoyé", "René lui le savait", etc.
Commment  ramener les dispositifs à la transmission et l'utilisation effective des connaissances en situation de travail ?
A partir du cas exemplaire de la gestion de connaissances en relation client, le présent article appelle à distinguer :
  • les connaissances à diffuser aux collaborateurs au moment où ils en ont besoin (push)
  • et celles qu'il suffit de mettre à disposition (pull)
Cette base est indispensable pour concevoir un système d'informations et de connaissances efficient.


1. Choisir le bon moyen de transmission
Formation en salle, e-learning, intranet, management, tutorat, réunion d'équipe, mode d'emploi, alerte électronique sur logiciel, affiche, etc., ces différents moyens permettent de transmettre les connaissances et informations utiles aux collaborateurs en relation client.

Soit le cas de la formation. Pour partager les principes de reformulation de la demande du client, le responsable d'une agence peut mettre en place une formation en présentiel à son équipe, et la compléter d'un accompagnement managérial en situation. De même, pour faire passer les bonnes pratiques de gestion d'une réclamation, son collègue le risk manager pour reccourir à des actions de formations à distance à l'ensemble des équipe de son groupe.
En revanche, pour transmettre "le changement d'un taux de réduction", recourrir à la formation serait inefficace puisqu'il n'est pas nécessaire de la connaître de tête et qu'il est changeant. Il sera alors plus adéquat  de modifier la donnée dans le système d'information commercial et d'avertir les collaborateurs concernés susceptibles d'utiliser cette information.

A tracers cet exemple, il apparait que, pour accompagner les changements, choisir les les bons moyens de transmission nécessite de distinguer :
  • les changements de fond de l'organisation 
  • des changements plus ponctuels et plus particuliers.

Les changements importants : quel dispositif ?
Pour gérer les changements importants, il est courant que la formation et le management soient sollicités pour transmettre et expliquer. Aussi, des actions de communication sont mises en œuvre pour montrer l'importance du changement.
Cependant, sous les titres génériques "communication" ou "ressources humaines", il arrive que les actions entreprises manquent de cohérence. Typiquement, les services communication s'attribuent souvent et en toute bonne foi le fonction de "faire de la pédagogie" auprès des collaborateurs pour "leur expliquer le changement", alors qu'ils n'en ont souvent ni les moyens, ni les compétences et que cela suppose que les collaborateurs n'ont rien à dire pour affiner ou même remettre en question le changement proposé. En revanche, un bonne coordination de la direction communication avec les directions métier et formation peuvent permettre des synergies utiles, par exemple à travers des actions et un espace intranet dédié.
En pratique, pour bien préciser ici les fonctions de chaque action d'information et de transmission qui sera réalisée, un tableau à 3 colonnes peut convenir: la 1ère colonne listant les actions et dispositifs prévus, la 2nde détaillant la fonction de chacune, la 3ème précisant qui en est en charge.


Accompagner les changements particuliers et exceptionnels
A l'inverse, les changements particuliers et exceptionnels (par exemple un nouveau délai pour bénéficier d'une réduction) ont tout intérêt à être communiqués directement au collaborateur au moment où il en a besoin.
C'est encore plus vrai quand il s'agit de situations à fort risque pour l'organisation. Ainsi, dans une banque, au moment où un collaborateur s'apprête à effectuer pour un client un virement vers les Caïmans, un message d'alerte peut apparaître à l'écran pour le prévenir que de nouvelles conditions ont été ajoutées depuis telle date pour autoriser une telle opération.

2. Pull vs Push
Pour diffuser une information, deux options s'offrent à celui qui la détient :
  • la mettre à disposition
  • la diffuser au plus près de son utilisateur et de sa situation de travail 
Posez la question autour de vous : en tant qu'utilisateur d'une information, préférez-vous qu'on vous envoie une note argumentée une fois, ou bien qu'on vous distille des conseils régulièrement au fil de vos actions ? Beaucoup préférerons la seconde solution (Font néanmoins exception les personnes maîtrisant déjà très bien la situation professionnelle pour laquelle il sont censés recevoir de nouvelles informations).
Or, inversement, pour le producteur/diffuseur de l'information, déposer une connaissance en souhaitant qu'elle soit (re)trouvée et utilisée est beaucoup plus facile à faire que de la diffuser à son utilisateur au moment où il en a besoin.
Un des défis du knowledge manager est donc de faire en sorte que la production d'information et de connaissance soient faites de manière à être diffusées aux utilisateurs finaux au moment où ils en ont besoin.


Attention cependant, le push n'est pas systématiquement la meilleure solution. En effet, mettre à disposition convient très bien pour les choses dont on est sait qu'elles seront "automatiquement" consultées par le collaborateur au moment où il en a besoin. Par exemple, un nouveau calendrier de fermeture de la société, un dictionnaire ou encore la liste des couleurs disponibles d'un produit. Dans ces cas, l'utilisateur final a une conscience précise de son problème et sait où chercher la réponse. Il maîtrise la question, il a juste besoin d'une réponse.

Il reste que dans beaucoup de cas, il est déraisonnable de partir de l'hypothèse que la personne ira d'elle-même chercher l'information dont elle a besoin. En effet, elle peut ne pas savoir que cette information existe.
Si par exemple une banque ajoute une nouvelle condition d'ouverture du livret A dans les documents de référence mais sans prévenir directement ses collaborateurs par mail et via le management, il est probable que cette nouvelle condition reste sur le papier.
De même, il peut être opportun de leur diffuser en push la réponse à apporter au client suite à la parution dans la presse d'un article critique sur un service majeur de la société.
En ces cas, on peut dire que la personne a besoin d'être informée à la fois sur le problème lui-même et sur la réponse à apporter.

3. Organiser la connaissance autour de la situation client
En matière de relation client, le biais le plus fréquents des systèmes d'informations de relation client est d'être organisé en fonction  processus de l'organisation et non des situations et problèmes rencontrés par ses collaborateurs. Ces systèmes répondent à bien d'autres finalités : finances, stratégie, marketing produit, réglementations, reporting auprès d'autorités de régulation, etc.

Pour les collaborateurs en relation client, ce sont bien les "situations clients" qui déterminent l'ensemble du service à leur apporter : réponses aux questions, informations clés, conseils, mise en avant d'offres commerciales susceptibles de l'intéresser, etc. 
Si dans une banque-assurance un client change de travail, il est probable qu'il déménage et donc qu'il ait besoin d'une nouvelle assurance logement ou bien, de par l'éloignement géographique, d'un service de gestion en ligne de ses comptes plus avancés.
Autrement dit, pour être utile à ses collaborateurs, le système d'information et de connaissance* doit spécifier les réponses à apporter, les offres et les conseils en fonction des situations client et de leurs aspects les plus impactants.

*Le système d'information et de connaissance comprend les différents moyens de capitalisation et transmission des connaissances et des informations de l'organisation : de l'information l'intranet au management de proximité en passant le mail, la formation, le tutorat, le tableau de bord, le paper-board, etc.

Mots clés : Knowledge Management Relation client, Gestion des connaissances relation client,

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